怀忧患之心 解现实难题
2013-8-1 14:02:02 来源：中国船舶与海洋工程网信息中心

海油人已经拧成了一股绳，奋战在“二次跨越”的征程上。欣喜的收获蘸着汗水写在劳动者的脸颊，谨慎的思考和理智的决策在逐梦者的脑海畅行。

外部环境悄然变化，内部结构亟须重塑，常怀忧患意识，找准问题、正视问题，下定决心解决问题应对挑战，机遇方能盖过风险，梦想始得照进现实。

要高度重视“蝴蝶效应”

越来越多的迹象表明，经济危机的隐忧正在慢慢扩散。外部环境的恶化如蝴蝶振翅，其产生的效应可能给企业带来巨大的麻烦。

全球经济前景越发黯淡，再加上欧洲债务危机的持续发酵和对美国财政状况的忧虑，石油等大宗商品行业已是坐立不安，“超级周期”行将结束。原油价格降一星半点儿也许伤不了中国海油的筋骨，可怕的是出现大幅下跌。如果欧债危机引发四年前金融交易和全球经济特别是支持油价稳步上涨的新兴经济体大幅萎缩的情景再现，油价可能大跌并难以在短期内反弹。

中国海油“走出去”已将近20年，海外投资涉及近20个国家和地区。今年，有限公司成功收购加拿大尼克森公司。成功并购只是起点，而非终点。虽然积累了一定的海外项目运作经验，可真正运营一家海外企业，对于中国海油而言，仍然是全新的课题。

收购完成后，资产收益、文化整合、风险防范等方面，还需要更多的努力。如何将两种不同的管理体系融合，把公司的理念贯穿进去，如何克服文化的差异，把并购后的尼克森管理好。

除了加拿大，中国海油海外项目的另一个重点地区是天然气资源丰富的澳大利亚。劳动力短缺及澳元汇率高企导致天然气投资项目成本飙升，而北美低价的页岩气产量大幅增加，让澳大利亚天然气需要降价才能与之抗衡。这对参与了澳大利亚很多天然气项目的中国海油来说，既有机会，又有挑战，更需擦亮眼睛审慎决策。

“小”到“大”的逻辑

现在的中国海油，无论从资产规模、销售额还是产业链条来看，已经不再是一家小公司，而是更适用集团化管控模式的大公司。可在很多干部员工的心里，这种“小”与“大”之间的辩证关系却还是一笔糊涂账，管理架构、体制机制、经营理念已经跟不上多产业竞相扩张的步点。

上游用得好，下游不一定适用；国内玩得转，在国外不一定灵；在常规油气生产中屡试不爽的做法，到了深水、非常规和新能源领域却可能步步维艰。我们“小”的心态与大企业集团化管控太需要调整、打磨了。

“没有结构调整的增长只能导致无效率。”钱德勒的警示犹在耳边，企业战略性的增长来自更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源，如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略需要新的或至少是重新调整过的结构。

企业大了，业务单元多了，管理层级更复杂了，如何实现多个经济主体围绕同一目标统一行动？如何杜绝各自为政、让多个业务板块都能围绕总部统一战略开展工作？如何界定各个部门、业务单元的职责权限，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度？如何把大企业做精、做专业？

当前，要更好地适应“二次跨越”发展需要，更好地实现集团化管控，公司需要进行一种基于管理思想突破的质变，对公司的战略、结构、流程、企业文化、人力资源管理等各方面的因素统筹考虑，把“挤脚的小鞋”做大、做合脚，后面的路走起来才更快、更平顺。

在有形资产和业务链快速扩展的同时，要考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设等，不能因管理滞后、转型困难导致企业缺乏发展后劲。否则，我们能在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、效益和业务板块膨胀起来，也能以同样快的速度回到原点。

“大”了还要防止“胖”

企业规模大了，同样容易“胖”而不强，如同人一样，营养好了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。中国海油不断成长壮大，需要严防“大企业病”。

《无边界组织》一书告诫我们要预防三大病：以等级林立、程序冗长、响应缓慢为特点的官僚作风；以职能和业务部门作茧自缚、各自为政，阻碍平行沟通为特点的孤岛效应；以割裂客户、企业与供应商联系，无视外部资源和需求为特点的闭门造车。

企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。

我们在企业做强做大的过程中，也需要经常反省：是否存在机构臃肿、部门林立、壁垒森严、职责不明、效率低下的问题；是否存在感情用事、不愿承担风险和责任、缺乏中长期规划和务实战略思考的问题；是否存在业务流程混乱、成本居高不下的问题；是否存在审批时效低下，完全置效率于不顾的问题；是否存在躺在功劳簿上就能当“元老”和不重视人才培养和引进等问题。

就拿审批时效低下来说，造成这一结果的原因有多种：可能具体经办人员存在态度不积极、服务意识较差等作风问题，但更重要的原因是权责不清，没有形成科学的决策职责体系，大大小小的事都需要各级领导层层把关、签字，而一旦有一个领导出差或者因为其他原因没有签字，流程就断了。如果一个企业事事都要领导“亲自”出面，而非制度来规范、流程来约束、体系来防控，这个企业就很难再长“大”了，反倒更容易“老”去。

这种权责不清的问题不但存在于集团内部各主体之间，更存在于总部与下属单位之间。其造成的后果是，审批流程跟不上市场竞争形势变化进而制约了部分产业的快速发展，系统内部资源分配特别是部分资源定价不合理。最终，内部资源不能有效整合，无法有效发挥集团的整合效应与协同效应，进而影响集团整体的价值创造。

当前，借助于管理提升和群众路线教育实践活动的契机，我们应认真调研、广泛听取各方意见，认清集团化管控的本质，从理念上、思想上准确把握企业发展的核心，明确集团内部各主体定位，理顺相互间关系，规范各自的权责，最终拆开一堵墙、架起一座桥、拧成一股绳、织成一道网，实现科学、有效的管控。