中国企业海外征战路线图
2012-3-23 11:46:26 来源：中国船舶与海洋工程网信息中心

随着新千年钟声的敲响，中国迈步进入了一个新的商业时代。
　　这是一个希望与绝望并存、繁荣与衰败交替的商业时代，一大批富有远见卓识的中国优秀企业开始了国际化的新征程。那时候，中国企业面临的情形可以用“进一步海阔天空，退一步万丈深渊”来形容。一方面，“中国世纪”的迷梦令中国企业家热血沸腾，他们对跨出国门争天下跃跃欲试，“世界级”的荣光令人神往；另一方面，中国加入WTO的脚步日益临近，外资巨头的涌入势必引发惨烈竞争，“御敌于国门之外”、“最好的防守就是进攻”等论断成为当时企业界深受欢迎的行动纲领。
　　好在，每个时代都有属于自己的英雄，商业史的苍穹总是群星璀璨，在国际化的漫长征途中，联想、海尔、华为、TCL、吉利等先行者历经坎坷、几经沉浮之后，终于在全球商业舞台上艰难站稳脚跟，这景象犹如八仙过海，每个人都试图趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路，尽管发展模式千差万别，结果也大相径庭，但是探索过程中所付出的汗水甚至血水，都同样值得尊敬，这是后来者在国际化成长中最弥足珍贵的养分。
    “蛇吞象”：激进派的“并购大业”
　　2004年12月8日，经过长达13个月的艰难谈判之后，联想并购IBM PC业务的传闻终于尘埃落定：联想以12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务，其中6.5亿美元现金，另外6亿美元为联想股票作价，此外联想还将承担5亿美元的净负债。并购后，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM将拥有18.5%左右的股份，联想集团由此成为年收入超过百亿美元的全球第三大PC厂商。
　　那一个星期，几乎所有的新闻媒体和IT从业者都在谈论这桩惊天并购案。作为后起之秀，联想2003财年销售额为29.8亿美元，而作为PC行业“开山鼻祖”IBM同期销售额高达890亿美元，其中PC业务280亿美元，后者的PC销售额是联想所有业务的九倍多，用“蛇吞象”描述并不过分。
　　对于这则消息，有人鼓掌叫好，也有人冷言相讥，担心联想的“蛇吞象”之举会消化不良，远在大洋彼岸的迈克尔•戴尔就属于后者，他一脸不屑的说：“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”言外之意，联想与IBM的结合最终将会以失败黯淡收场。
　　七年之后，2011年9月初，柳传志终于“很慎重地、认真地”宣布联想国际化成功。“在并购的时候，联想整个的营业额是30亿美元，现在是216亿美元，”他向媒体畅谈经验：“联想并购前特别想买三样东西，我认为全买到手了。”令柳传志眉开眼笑的三样宝贝，分别是ThinkPad这块牌子、IBM的技术和研发团队、IBM的国际化资源。
　　就在联想出手之前，TCL也上演了一场惊心动魄的“蛇吞象”大戏。2004年1月29日，法国总统府，李东生与汤姆逊CEO达哈利签署合作协议，共同出资4.7亿欧元成立TCL－Thomson电子有限公司（简称TTE），重组双方的彩电和DVD业务，其中TCL出资3.149亿欧元，控股67%，汤姆逊出资1.551亿欧元，占有剩余33%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。并购之后，TCL将成为全球最大的彩电供应商，重构主流产业世界版图的理想将成为现实。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以820万欧元的价格收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”。在并购汤姆逊之后的2004年4月，TCL又并购阿尔卡特移动电话有限公司，实际上，那时汤姆逊和阿尔卡特的年亏损合计高达20多亿元人民币，而当时TCL的净利润不过4亿多元。
    这桩轰轰烈烈的并购完成之后，李东生将带领TCL步入为期不短却坎坷艰难的求存、救赎和自我证明之路。2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。直到2009年，TCL营业收入442.95亿元，利润4.70亿元，扣除非经常性损益后的净利润为2.13亿元，同比增长213.39%，亏损多年的TCL海外业务终于在2009年第三季度实现盈利，而海外业务已占到业务总量的40%，经过多年的低迷，TCL才逐步整体性走出因海外并购失利而无法自拔的泥沼。
　　这边李东生凤凰涅槃，那边李书福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%的股权及相关资产，这是中国本土汽车企业的最大海外收购。吉利创始人李书福得意地评价：“就像一个农村青年爱上了大电影明星。”前者是只有短短13年造车史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技术世界排名第一、有着80多年历史的豪华车品牌，1999年福特将其并购时，为此付出64.5亿美元，如今李书福的收购价只有当时的1/3左右，即便如此，双方地位依然悬殊，小个头的“中国青年”能否与大块头的“北欧公主”幸福走下去，外界并不看好。
　　2011年10月中旬，李书福入主沃尔沃刚满一个年头，沃尔沃的盈利和业绩持续增长，员工满意度达到近十年来最高，《瑞典日报》甚至用“瑞典虎”的标题来赞誉李书福和新沃尔沃。尽管目前断言并购成功还为时尚早，但至少没有出现外界担心的融合破裂、内忧外患的景象，这一切得益于李书福“吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”的指导思想，他说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利。”外籍高管对此极为赞赏，将其比喻为：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”
　　在过去的十年间，经济全球化趋势下“世界是平的”的呼声、金融危机带来的抄底机会、本土企业实力的强壮与成熟等变化，使得联想、TCL、吉利等企业能在海外上演风云激荡的并购大戏，将中国企业家走向世界的激情逐步引燃。当然，并购不等于国际化，如何将本土企业的文化、管理、营销等理念与对方融合，并爆发新的增长极，才是关键因素。
　　或正因如此，海尔、华为等企业选择了另一条国际化道路。
    “狼图腾”：自生派的“野蛮生长”
　　万通董事长冯仑对“野蛮生长”一词的解释是：它并不是一种消极的生长，也不是不讲理的生长，而是内心的一股劲头，是内心的挣扎和抗争，是一种向上的力量。张瑞敏、任正非等人在国际化进程中的处境和感受，与冯仑的描述应该一字不差。
　　海尔的国际化路径相对温和，以自有品牌直接杀入欧美等发达国家，但是以自建为主。张瑞敏为此提出“走出去，走进去，走上去”的战略，“走出去”是说进入国外的主流国家、主流市场；对于“走进去”，是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品；而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”的“三融一创”思路，从而进入主流社会，真正成为当地主流品牌。另外，海尔还提出“三个走出去”的国际战略，分别是产品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海尔“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”的“三个三分之一”标准，海尔在2000年底已基本实现这个目标，时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。
　　众所周知，任正非是有名的“学毛标兵”，他深谙“农村包围城市”的精妙，这一点在华为国际化征程中也发挥得淋漓尽致。1995年国内通信市场竞争格局剧变，竞争异常激烈，“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准与深圳比邻的香港，然后是拓展非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家，而尽量减少在欧美与强敌直面交锋。直至10年之后，华为在团队、技术、服务等方面有一定实力，才先后进攻欧洲、日本、美国市场。
　　“狼性文化”是华为早年的发家之宝，曾一度被企业家奉为圭臬，我们在华为的国际化征程中也不难看出这一特点。早年间华为在国际上既没有品牌，也没有渠道，但任正非定下一条死命令：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。从1996年到2000年，华为几乎每年都要参加20多场大型国际顶级展览会，每年为此投入上亿元，让国外的电信运营商了解并认同华为。为了在困境中生存下来，任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”另外，华为虽然少有并购，却不断与跨国公司合作，借船出海，避免失败的风险，也少走弯路。
　　中兴与华为总部都在深圳，既是同城兄弟，也是电信设备同行，更是以稳健、谨慎的渐进式、自生派的步伐行进在国际化征程中的同路者，与海尔直接在美国自主发展相比，他们则更为保守。国际化初期，这两家企业在国外电信巨头瞧不上眼的印度、刚果、埃塞俄比亚等东亚、北非等发展中国家和地区悄然播种，野蛮生长。外国媒体评价说：“中兴和华为更懂得怎样在农村和贫困地区提供服务，关键是它们的产品质量已经能够和老牌公司竞争了。这能说明为什么有更多南美洲公司的员工学习用中文说‘你好’了。”
　　后来他们陆续在东欧、俄罗斯等比较发达的国家和地区小试牛刀，稳中求进，立足之后，才大张旗鼓的往欧美发达国家迈进，敢于亮剑，正面竞争。这样做既避免企业在国际化管理和运营经验的不足而带来的损失，又真正接触当地市场和消费者，为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。
　　随着行业技术的巨变以及中国两家电信“入侵者”的日渐强大，北电等国际通信巨头前赴后继的倒下，由盛而衰，华为和中兴在全球电信行业的地位也不断提升，未来是否有大型并购一飞冲天，还是继续稳健爬坡，现在还是未知数。
　　与“蛇吞象”的豪气、胆识并购相比，自生派显得谨慎、稳重得多，这既关乎机遇和运气，也与企业的规模、实力、目标、文化及所在行业不可分割，就国际化征程中即将经历的艰辛、风险和磨炼而言，两种路径选择并无分别。我们可以预见，经过在海外市场多年的磨砺和企业实力增强，“自生派”以激进的方式进行具有行业震动性的并购将成为可能，甚至是一种趋势。
    “鸡啄米”：隐身派的“完美嫁衣”
　　人们在谈论中国企业国际化时，总习惯将眼光放在联想、TCL这类“放卫星”的英雄或到海尔、华为等到海外“摘月亮”的勇士身上，对于富士康等“闷声发大财”的隐身者，却鲜有关注，而这类企业以OEM、ODM的模式进军国际化的路径，正是当前大多数中国企业最普遍、最急需的“实用手册”。
　　2011年10月5日，苹果掌门人乔布斯因胰腺癌去世，全世界的媒体和网友纷纷哀悼缅怀，有人评价“这是一个时代的终结”，但与此同时，却少有人对工厂遍布中国的富士康投以必要的尊敬这家全球最大的代工企业正是隐藏在苹果光环背后的真正生产者。
　　富士康对苹果的重要性，从以下案例中可见一斑，在2009年5月27日到6月6日的短短10天内，富士康就为苹果组装完成急需的64万部手机，供应链专家戈登评价说：“在不到60天内，苹果售出了200万台iPad，现在等待的队伍已经很长，如果苹果淘汰富士康，队伍会更长。” 除苹果以外，富士康的客户还包括诺基亚、摩托罗拉、索尼、思科、戴尔、惠普、IBM、任天堂、北电等几乎所有全球顶级IT巨头，它们对于富士康的依赖程度，与苹果相比有增无减。从生产者的角度而言，富士康走出国门的方式，显得辛酸而无奈，毕竟是依附在别人的品牌之上，所获取的微薄利润堪用刀片比喻。据香港金融学教授郎咸平计算，苹果2006年上半年销售收入超过100亿美元，可富士康代工每台产品只拿到4美元，99%的钱都被苹果赚走。
　　如果富士康的国际化仅停留于此，那么其“全球代工帝国”的称号就太名不副实。从2003年开始，郭台铭加快了海外并购的步伐：2003年8月21日，富士康以每股1.02欧元的价格收购全球第三大手机外壳制造商芬兰艺模公司93.4%的股份，交易金额总计6220万欧元（约6.14亿元人民币），这是中国企业首次远征北欧市场；2003年10月15日，富士康以3000万美元收购摩托罗拉位于墨西哥奇瓦瓦州的一家500人工厂，原地接收摩托罗拉的组装订单；2004年3月23日，富士康宣布以4700万欧元收购汤姆逊旗下香港广播电视公司所持有的全部Dominant Elite公司股权。此后，富士康又连续与索尼多家工厂达成交易：2009年9月1日，索尼将美国加州Baja集团90%的股份以及该集团位于墨西哥提华纳的液晶电视组装工厂一并转让给富士康；2010年3月底，富士康宣布收购索尼在斯洛文尼亚的液晶电视装配工厂90.1%的股份，交易价为3600万欧元。尽管并购之后，富士康依然会为国际IT巨头贴牌生产，只是将工厂由中国搬向海外，但是由此带来的营销渠道、品牌推广、文化融合、管理能力的提升是在国内市场无法比拟的，一旦富士康以自有品牌进军海外的那一天到来，以上的并购将成为绝妙的伏笔，到那时，恐怕盛气凌人的国际巨头都会胆寒三分。
　　与富士康以同样的方式进行国际化探索的还有美的、康佳、创维等一大批家电企业。虽然美的从2000年开始在全球各地设办事处，并在2006年之后相继在越南、泰国、俄罗斯等地建厂，但是除以美的自由品牌在东南亚等地销售外，美的还长期为东芝、GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产，这也是以低调稳健著称的美的掌门人何享健所说的“两条腿走路”。
　　而随着近年来日本、韩国传统电子品牌纷纷转型，尤其是在2008年全球金融危机之后，大量订单向中国企业转移，康佳、创维、TCL等彩电企业都扩大了OEM代工的比例。对于以勤扒苦做在地里刨食的形象在商业舞台辛劳耕耘家电企业而言，多年来在微利中打拼、厮杀的经验逐渐让整个行业形成一股务实的风气，这也是南方企业家的典型气质。尽管广告战、促销战花样不断、虚有其表，但涉及到盈利与生存的问题，它们向来拒绝浮华，即便代工也好，隐身也罢，他们只赚“里子”，而不苛求“面子”，那毕竟是“华丽的嫁衣”。
　　这种以代工模式进入国际化的方式，我们还能服装、电子、鞋帽、家具等几乎所有行业见到，这正是中国成为“世界工厂”的根源之一，它们的国际化征程，要比联想、海尔要早得多，甚至可以追溯到上世纪八十年代“三来一补”的洪流之中，尽管这些企业可能不会与联想等顶级企业一起载入关于中国企业国际化的教科书，但它们仍然是在一望无际的深海中扬帆远航的英雄.